۶ روشی که مدیران استرس را مهار می‌کنند

مدیران همواره با استرس زندگی کرده‌اند؛ این بخشی از طبیعت کار مدیریت است. اما فشارهای امروزی به شکل ویژه‌ای حاد احساس می‌شوند. بسیاری از مدیران اجرایی توصیف می‌کنند که فشار از جبهه‌های متعددی، از عدم قطعیت اقتصادی گرفته تا اختلالات تکنولوژیکی و نوسانات ژئوپلیتیکی، در حال افزایش است.

ما این منابع استرس را طی شش سال گذشته مطالعه کرده‌ایم و روند آن کاملا غیرقابل‌انکار است: بر اساس «شاخص استرس مدیریت گروه برانزویک» که فشارهای پیش‌روی مدیران را ردیابی می‌کند، سطح استرس در حال حاضر حتی از دوران اوج همه‌گیری کرونا نیز بالاتر است.

در نظرسنجی سپتامبر ۲۰۲۵ ما از ۴۰۰ مدیر ارشد در شرکت‌های بزرگ ایالات متحده، بریتانیا، آلمان و ژاپن، بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان گفتند که بسیار استرس دارند. نزدیک به دو سوم آن‌ها گزارش دادند که سطح استرس آن‌ها در طول سال گذشته افزایش یافته است و اکثریت پیش‌بینی کردند که در سال آینده این استرس بیشتر نیز خواهد شد.

در حالی که دوره‌های کوتاه استرس می‌تواند تمرکز شما را تیزتر کند، سطوح پایدار و بالای آن کیفیت تصمیم‌گیری را تضعیف کرده و رفاه را از بین می‌برد. با گذشت زمان، استرس دیدگاه شما را محدود می‌کند، باعث تفکر واکنشی می‌شود و احتمال قضاوت‌های اشتباهِ پرهزینه را افزایش می‌دهد.

در کارمان با مدیران – یکی از ما به عنوان شریک در یک شرکت مشاوره استراتژیک جهانی و یک درمانگر یکپارچه‌نگر و دیگری به عنوان مدیر سابق موسسه کسب‌وکار در جامعه جهانی در مدرسه کسب‌وکار هاروارد – به مدیران اجرایی در بخش‌ها و مناطق جغرافیایی مختلف کمک کرده‌ایم تا استرس را در محیط کار هدایت کنند. ما مستقیما دیده‌ایم که افراد در زمان بالا رفتن فشار چقدر متفاوت رفتار می‌کنند و چگونه آگاهی بیشتر از پاسخ‌های پیش‌فرض خودشان می‌تواند عملکردشان را بهبود بخشد و به آن‌ها کمک کند تا انعطاف‌پذیرتر و موثرتر باشند.

اگرچه هیچ دو مدیری واکنش بیولوژیکی-روانی یکسانی به استرس ندارند، اما الگوهای ثابتی پدیدار می‌شوند. ما چارچوبی ایجاد کرده‌ایم که این واکنش‌ها را در شش نوع پاسخ اصلی سازماندهی می‌کند. در ایجاد این چارچوب مدیریت، ما از کارهای ریچارد لازاروس و سوزان فولکمن استفاده کردیم که مشاهده کردند وقتی افراد در یک موقعیت با ریسک بالا قرار می‌گیرند، به سرعت تصمیم می‌گیرند که آیا آن موقعیت بیشتر یک تهدید است یا یک فرصت. ما بینش‌های آن‌ها را با تحقیقات جیمز گراس در مورد تنظیم هیجان ترکیب کردیم. تحقیقات او بین مدیرانی که احساسات خود را به صورت پویا تنظیم می‌کنند و به طور مداوم واکنش‌های خود را دوباره ارزیابی می‌کنند، و مدیران دیگری که احساسات خود را تا پس از پایان بحران به شدت کنترل می‌کنند، تمایز قائل می‌شود. با تلفیق این مفاهیم با تجربه خودمان، چارچوب ما واکنش‌های استرس را در طول دو طیف قرار می‌دهد: آیا مدیران با خونسردی واکنش نشان می‌دهند یا با ورود به یک اقدام پویا، و آیا آن‌ها به یک بحران به چشم یک فرصت نگاه می‌کنند یا یک تهدید. اینکه شما در کجای این طیف‌ها قرار می‌گیرید تعیین می‌کند که کدام یک از این شش نوع پاسخ، الگوی پیش‌فرض شما در مدیریت است.

هدف ما در اینجا ایجاد یک طبقه‌بندی علمی نبود، بلکه می‌خواستیم به مدیران کمک کنیم تا درک کنند تحت فشار چگونه عمل می‌کنند و در حیاتی‌ترین لحظات تصمیمات بهتری بگیرند. در این مقاله نگاه دقیق‌تری به این شش الگو خواهیم داشت – اینکه چگونه در لحظات فشار خود را نشان می‌دهند، چه نقاط قوتی ارائه می‌دهند، و هر کدام تحت استرس مداوم در کجا ممکن است دچار اشتباه شوند.

شش الگوی واکنش مدیران به استرس

تحت فشار، مدیران تمایل دارند به یکی از شش الگوی تکرارشونده گرایش پیدا کنند – واکنش‌هایی که توسط نحوه خوانش آن‌ها از لحظه و نحوه تنظیم احساساتشان شکل می‌گیرد.

• مدیر فانوس دریایی: آرامش و وضوح را القا می‌کند و یک چراغ راهنمای ثبات است. این مدیر استرس را به عنوان فرصت می‌بیند و با خونسردی پاسخ می‌دهد.

• مدیر کیمیاگر: فشار را به عنوان سوختی برای رشد و خلاقیت می‌بیند. او استرس را به عنوان فرصت می‌بیند و پاسخی همزمان خونسرد و پویا دارد.

• مدیر آتش‌نشان: در شرایط استرس‌زا شکوفا می‌شود و به سمت شعله‌های آتش می‌دود. این مدیر استرس را به عنوان فرصت می‌بیند و پاسخی کاملا پویا دارد.

• مدیر رواقی (Stoic): از منطق سرد، نظم و انضباط و خودکنترلی استفاده می‌کند. او استرس را به عنوان تهدید می‌بیند و با خونسردی پاسخ می‌دهد.

• مدیر دیپلمات: تنش را خنثی می‌کند، اعتماد می‌سازد و دیگران را بسیج می‌کند. او دارای پاسخ پویا و هماهنگ با روابط است.

• مدیر محفظه (Container): کنترل قوی را از طریق ساختار، برنامه‌ریزی و تمرکز حفظ می‌کند. این مدیر استرس را به عنوان تهدید می‌بیند و پاسخی پویا دارد.

۱. مدیر فانوس دریایی

مدیران فانوس دریایی زمانی که دیگران دستپاچه هستند، آرامش را از خود ساطع می‌کنند. در یک بحران، آن‌ها سرعت سنجیده‌ای را حفظ می‌کنند، تنفس خود را تنظیم می‌کنند، صدای خود را پایین می‌آورند و روی افق متمرکز می‌مانند – نه فقط روی بحرانی که مستقیما در مقابل آن‌ها قرار دارد. استرس، گرایش آن‌ها را به سمت ثبات به جای سرعت تحریک می‌کند و اولین ارزیابی سریع آن‌ها از یک موقعیت جدید بیشتر احتمال دارد فرصت‌ها را تشخیص دهد تا تهدیدها. به جای پاسخ دادن به فوریت با فوریت، آن‌ها تمایل دارند موضع خود را حفظ کنند و به طور پیوسته دیگران را در میان ابهام راهنمایی کنند.

در موقعیت‌های پرفشار، این سبک از مدیریت شرایطی را ایجاد می‌کند که ایمنی روانی را ارتقا می‌دهد، جایی که افراد احساس آزادی می‌کنند تا صحبت کنند، به اشتباهات خود اعتراف کنند و عدم قطعیت را بدون ترس از تحقیر یا تنبیه بیان کنند. مطالعات روی سازمان‌های با قابلیت اطمینان بالا – از کنترل ترافیک هوایی گرفته تا بخش‌های اورژانس بیمارستان‌ها – نشان می‌دهد که مدیریت آرام، تیم‌ها را متمرکز نگه می‌دارد و از آنچه روانشناسان «سرایت عاطفی ترس» می‌نامند، جلوگیری می‌کند.

چند سال پیش ما در کنار تیم رهبری یک شرکت کالاهای مصرفی کار می‌کردیم، زمانی که یک تحریم با بار سیاسی بر سر موضع شرکت در یک موضوع تفرقه‌انگیز آغاز شد و توسط یک کمپین در رسانه‌های اجتماعی تقویت گردید. مدیرعامل مانند یک فانوس دریایی واکنش نشان داد؛ او خسارت احتمالی را تایید کرد – قیمت سهام ضربه خورده بود – اما تاکید کرد که شرکت به دلیل ارزش‌های بنیادین خود این موضع را اتخاذ کرده است. در پشت صحنه، هیئت مدیره انتظار داشت که مدیرعامل سریعا تغییر موضع دهد، اما او مقاومت کرد. برخی واکنش آرام او را به عنوان بی‌تفاوتی مورد انتقاد قرار دادند، اما این امر به اکثر ذینفعان اطمینان خاطر داد و طوفان گذشت.

همانطور که این داستان نشان می‌دهد، مدیران فانوس دریایی با خطرات پنهانی روبرو هستند. خونسردی این مدیرعامل از نظر برخی، گوشه‌گیری به نظر می‌رسید. و تیم‌ها گاهی اوقات سکوت مدیران فانوس دریایی را در مورد مسائل به ظاهر حیاتی، به عنوان بلاتکلیفی و عدم تصمیم‌گیری تفسیر می‌کنند. در دوره‌های طولانی استرس، انگیزه آن‌ها برای ثبات می‌تواند به بی‌تحرکی تبدیل شود؛ آن‌ها ممکن است در مواجهه با اخبار بد ناکام بمانند، فاقد فوریت مناسب باشند، یا بی‌سروصدا کارهای زیادی را به تنهایی بر عهده بگیرند. یک مدیر ارشد در یک خرده‌فروشی جهانی این تنش را به خوبی بیان کرد: «فکر می‌کردم شغل من این است که مرکز آرامش باشم. اما تیمم بعدا به من گفتند احساس می‌کردند که به آن‌ها اجازه ورود نمی‌دهم».

استراتژی‌های تطبیقی برای فانوس‌های دریایی: در طول یک بحران، اولین قدمی که این مدیران باید بردارند توضیح نیاتشان است. به عنوان مثال، آن‌ها می‌توانند به تیم‌های خود بگویند: «من آرام می‌مانم تا بتوانیم واضح فکر کنیم»، نه اینکه بگویند «من آرام هستم چون همه چیز خوب است». در مرحله بعد، آن‌ها باید تیم‌های خود را دعوت کنند تا احساساتشان را به اشتراک بگذارند و باید متقابلا همین کار را انجام دهند. آن‌ها ممکن است بپرسند که دیگران چگونه با شرایط کنار می‌آیند؛ این کار استرسی را که افراد احساس می‌کنند مشروعیت می‌بخشد به جای اینکه آن را سرکوب کند، و در نتیجه ایمنی روانی را تقویت می‌کند. در نهایت، آن‌ها باید تکانه و حرکت را نشان دهند. حتی مدیران آرام نیز به اقدامات خردِ قابل مشاهده نیاز دارند – تصمیمات کوچک، گام‌های بعدی – تا به دیگران اطمینان دهند که ثبات آن‌ها نقابی بر روی بی‌تحرکی یا بلاتکلیفی نیست.

۲. مدیر کیمیاگر

کیمیاگران فشار را نه به عنوان یک تهدید، بلکه به عنوان یک کاتالیزور برای رشد می‌بینند. در دنیایی که با اختلالات همپوشاننده تعریف می‌شود، آن‌ها با تلاطم به عنوان ماده خام برای اختراع مجدد رفتار می‌کنند – سیگنالی مبنی بر اینکه منطق قدیمی دیگر کارساز نیست. پاسخ‌های کیمیاگران ترکیبی از خونسردی و پویایی است: از بیرون ثابت هستند، اما از درون جنبشی و پویا می‌باشند. آن‌ها به روش‌هایی فکر می‌کنند که به آن‌ها کمک می‌کند نقاطی را به هم وصل کنند که دیگران هنوز نمی‌بینند. تحت فشار، آن‌ها به دنبال امکان‌پذیری هستند، نه پیش‌بینی‌پذیری. آن‌ها از آن دسته مدیرانی هستند که می‌شنوند «کتاب بازی (قوانین گذشته) دیگر کار نمی‌کند» و پاسخ می‌دهند: «عالی است – پس ما می‌توانیم یک کتاب جدید بنویسیم».

کیمیاگران به سمت فضاهای مرزی گرایش دارند، جایی که اختلال و فرصت با هم تلاقی می‌کنند – مانند هوش مصنوعی، فناوری آب‌وهوا، و زمینه‌هایی که الگوهای تجارت جهانی و استعدادها در حال تغییر هستند. رید هستینگز، بنیانگذار نتفلیکس، ترکیبی از واقع‌گرایی و خوش‌بینی کیمیاگر را به تصویر کشید وقتی گفت: «در مورد کوتاه‌مدت به طرز بی‌رحمانه‌ای صادق باشید… و در مورد بلندمدت خوش‌بین و مطمئن باشید».

چند سال پیش ما با شرکتی کار می‌کردیم که به دلیل افشای سیستماتیک داده‌های نادرست در مورد تخلیه فاضلاب صنعتی توسط یک افشاگر، دچار آشفتگی شده بود. این خبر باعث تهدید به پیگرد قانونی شد و یکپارچگی شرکت را تضعیف کرد. زمانی که این خبر منتشر شد، مدیرعامل مانند یک کیمیاگر واکنش نشان داد و یک برنامه جاه‌طلبانه اصلاحات ساختاری و فرهنگی را راه‌اندازی کرد، سیستم‌های پاداش را بازنگری کرد و لایه‌های گزارش‌دهی را ساده نمود. به نظر می‌رسید او از فرصت جدا شدن از روایت گذشته شرکت لذت می‌برد. اگرچه ذینفعان خارجی شرکت واکنش خوبی نشان دادند، اما در پشت صحنه بخش‌های زیادی از سازمان از سرعت و مقیاس تحول ناآرام بودند.

این مثال قدرت و خطرات سبک مدیریت کیمیاگر را نشان می‌دهد. تحت عدم قطعیت طولانی‌مدت، کیمیاگران ممکن است از حالت خلاق به سمت هرج‌ومرج بلغزند، به دنبال تازگی صرفا به خاطر خود آن باشند، یا تیم‌ها را با چرخش‌های مداوم خسته کنند.

استراتژی‌های تطبیقی برای کیمیاگران: تحت فشار، مدیران کیمیاگر باید روی یک ستاره قطبی (هدف نهایی) تمرکز کنند. آن‌ها باید بدانند چرا در حال انجام یک تحول هستند – «چون می‌توانیم» کافی نیست – و تعریف کنند که این تغییر قرار است چه مشکلی را حل کند. و به جای اجرای تحولات متوالی که تیم‌ها را دائما در حال حرکت نگه می‌دارد، آن‌ها باید یک ریتم منظم برای تغییر ایجاد کنند: چرخه‌های فشار و مکث، اختراع و تثبیت. در نهایت، آن‌ها باید تمایل خود را به سمت اختراع مجدد و خلاقیت از طریق همکاری با تیم‌های عمل‌گرا که می‌توانند تحولات را به طرز ماهرانه‌ای سازماندهی و اجرا کنند، تعدیل نمایند.

۳. مدیر آتش‌نشان

آتش‌نشان‌ها در فشار و تکانه (مومنتوم) شکوفا می‌شوند. آن‌ها قاطعیت را بر تحلیل طولانی‌مدت ترجیح می‌دهند. هنگامی که یک بحران شروع می‌شود، آن‌ها سریع حرکت می‌کنند، فوریت را ساطع می‌کنند و دیگران را بسیج می‌نمایند. آن‌ها نه تنها به طور بسیار پویایی به استرس پاسخ می‌دهند، بلکه تمایل دارند آن را به عنوان یک فرصت ببینند. فشار آن‌ها را فلج نمی‌کند؛ بلکه آن‌ها را شعله‌ور می‌سازد. آن‌ها که اغلب با آدرنالین سوخت‌گیری می‌شوند، در زمانی که دیگران یخ می‌زنند (متوقف می‌شوند)، حس توانمندسازی را بازمی‌گردانند. در کوتاه‌مدت این انرژی می‌تواند بسیار ارزشمند باشد: تکانه ساخته می‌شود، تصمیمات گرفته می‌شوند و پیچیدگی قابل مدیریت احساس می‌شود.

در حالی که کیمیاگر از استرس برای جرقه زدن خلاقیت و کشف امکانات جدید استفاده می‌کند، آتش‌نشان از آن برای تحریک اقدام فوری بهره می‌برد. کیمیاگر می‌پرسد: «این وضعیت چه چیزی را ممکن می‌سازد؟» مدیر آتش‌نشان می‌پرسد: «همین الان چه کاری باید انجام دهیم؟». هر دو فشار را به انرژی تبدیل می‌کنند، اما یکی آن را به سمت آزمایش و دیگری به سمت اجرا هدایت می‌کند.

آتش‌نشان‌ها تجسم مدیریت در شرایط بحرانی (in extremis leadership) هستند – اصطلاحی که توسط محققان در آکادمی نظامی وست پوینت برای توصیف تصمیم‌گیری در میان تهدیدها، فوریت و عدم قطعیت ابداع شده است. تحقیقات در مورد «سوگیری اقدام» به توضیح جذابیت آن‌ها کمک می‌کند: خود اقدام، هم به مدیر و هم به تیم اطمینان می‌دهد که پیشرفت در حال انجام است. همانطور که نظریه‌پرداز سازمانی کارل ویک، که داستان سربازانی را که در رشته کوه آلپ گم شده بودند و با استفاده از نقشه رشته کوه پیرنه راه بازگشت به اردوگاه را پیدا کردند محبوب ساخت، اشاره کرده است: «وقتی گم شده‌اید، هر نقشه قدیمی به کار می‌آید».

با این حال، تحت فشار طولانی‌مدت، فوریت یک آتش‌نشان می‌تواند مشکل‌ساز شود. هر جرقه‌ای شروع به شبیه شدن به یک آتش‌سوزی بزرگ می‌کند و تصمیمات می‌توانند تکانشی شوند. همانطور که یک مدیر عملیات ارشد سابق تامل کرد: «شما وقتی در حال مبارزه با آتش هستید بیشتر احساس زنده بودن می‌کنید، اما باید مراقب باشید که خودتان شروع به باد زدن شعله‌ها نکنید».

ما شاهد این اتفاق بودیم در حالی که با شرکتی کار می‌کردیم که خط تولید آن به دلیل کاهش چشمگیر عرضه تراشه‌ها متوقف شد، زیرا خشکسالی شدیدی به یک منطقه حیاتی تولید نیمه‌هادی آسیب رسانده بود. تماشای ورود مدیرعامل آتش‌نشان به میدان عمل چشمگیر بود؛ او یک ساختار فرماندهی جهانی ایجاد کرد، تدارکات تهاجمی را مجاز ساخت، طراحی‌های مجدد سریع را تایید کرد و هواپیماهایی را برای آوردن قطعات کمیاب چارتر نمود. این کار جواب هم داد: شرکت تولید جزئی را بسیار سریع‌تر از رقبای خود از سر گرفت، اما سرعت تصمیم‌گیری از کنترل هزینه‌ها پیشی گرفت. و ما یک هزینه پنهان نیز دیدیم: تیم‌ها با تغییر هفتگی اولویت‌ها دچار مشکل شدند و فرسودگی شغلی در میان کارکنان در سراسر عملیات افزایش یافت.

وقتی آتش‌نشان متعادل باشد، تجسم بهترین بخش‌های مدیریت قاطعانه است: شجاعت، تکانه، و اراده برای عمل در زمانی که دیگران تردید دارند. با این حال، مدیریت عالی نه تنها با آتش‌های خاموش شده، بلکه با آنچه حفظ می‌شود و آتش‌سوزی‌های آینده‌ای که از آن‌ها جلوگیری می‌شود، سنجیده می‌شود.

استراتژی‌های تطبیقی برای آتش‌نشان‌ها: در یک بحران، اولین قدمی که مدیران آتش‌نشان باید بردارند مکث قبل از اقدام است – آماده شدن، و سپس رفتن. یک استراحت کوتاه به آن‌ها فرصتی می‌دهد تا سیستم عصبی خود را تنظیم کنند و قصد خود را برای تیم‌هایشان روشن سازند. در مرحله بعد آن‌ها باید دیگران را در مراحل اولیه تصمیم‌گیری مشارکت دهند. این کار بار شناختی را به گونه‌ای توزیع می‌کند که به آن‌ها کمک نماید انرژی خود را در طول زمان حفظ کنند و از فرسودگی شغلی جلوگیری نمایند. در نهایت، آن‌ها باید پس از گذر از فوریت اولیه، بررسی‌های سریع پس از اقدام را در مورد یک موقعیت انجام دهند و بپرسند: چه چیزی کار کرد؟ چه چیزی کار نکرد؟ چه چیزی سازنده به نظر می‌رسید اما در واقع اینطور نبود؟. چنین تاملی می‌تواند افزایش ناگهانی آدرنالین را به یادگیری تبدیل کند و به رهاسازی استرسی که افراد تحمل کرده‌اند کمک نماید.

۴. مدیر رواقی

رواقیون از طریق نظم و انضباط و خودکنترلی رهبری می‌کنند. زمانی که فشار افزایش می‌یابد، آن‌ها تحلیلی می‌شوند – خود را در اصول و عقل لنگر می‌اندازند و برای ایجاد ثبات تلاش می‌کنند. آن‌ها واکنش خونسردانه‌ای به استرس دارند و در آرامش بیرونیِ فانوس دریایی شریک هستند اما به دلایل متفاوت: در حالی که فانوس دریایی از ثبات برای ایجاد فضا و چشم‌انداز استفاده می‌کند، رواقی از آن برای مدیریت نوسانات داخلی استفاده می‌نماید. فانوس دریایی، با در نظر گرفتن استرس به عنوان یک فرصت، به بیرون نگاه می‌کند و افق را اسکن می‌نماید؛ مدیر رواقی استرس را به عنوان یک تهدید درک می‌کند و به درون نگاه می‌کند، تمرکز را محدودتر کرده و واکنش‌های عاطفی را به حداقل می‌رساند. این طرز فکر را اغلب می‌توان در آموزش‌های حرفه‌ای اولیه ردیابی کرد – برای مثال، به عنوان یک مهندس، یک وکیل یا یک افسر نظامی. نتیجه، یک سبک متمایز تحت فشار است: آرام، سنجیده و عمیقا منطقی.

این جهت‌گیری نقاط قوت واقعی دارد. هنگامی که بحرانی رخ می‌دهد، رواقیون به طور طبیعی سرعت خود را کاهش می‌دهند، احساسات خود را تنظیم می‌کنند و نظم را دوباره معرفی می‌نمایند. تحقیقات رفتاری نشان می‌دهد که این رویکرد از استدلال روشن‌تر تحت عدم قطعیت پشتیبانی می‌کند. بنابراین، نظم و انضباط رواقی می‌تواند انسجام استراتژیک را حفظ کند زمانی که دیگران در حال مارپیچ سقوط هستند. مری بارا، مدیرعامل جنرال موتورز، این روحیه را به خوبی بیان کرد وقتی به نیویورک تایمز گفت: «من روی چیزهایی که نمی‌توانید کنترل کنید تمرکز نمی‌کنم».

یک مدیر رواقی را در نظر بگیرید که زمانی به او مشاوره می‌دادیم. چند روز قبل از اینکه سهامداران شرکتش قرار باشد در مورد یک تملک بزرگ رای‌گیری کنند، یک صدای جعلی عمیق (دیپ‌فیک) منتشر شد که به نظر می‌رسید مدیر مالی در آن به بدهی‌های کلان و پنهان خارج از ترازنامه اعتراف می‌کند. با گسترش این اطلاعات نادرست، معامله در هاله‌ای از ابهام قرار گرفت. مدیرعامل رواقی به تیم‌های خود گفت که سر و صدا و گمانه‌زنی‌ها را نادیده بگیرند و بر کشف حقایق تمرکز کنند. او با متوقف کردن رای‌گیری و استخدام کارشناسان صوتی قانونی مستقل برای ارزیابی صدای ضبط شده، بازار را شگفت‌زده کرد. این یک زمان دلهره‌آور بود. به نظر می‌رسید که تاخیر ممکن است معامله را از بین ببرد و مدیرعامل توسط بسیاری مورد انتقاد قرار گرفت – اما ثابت شد که صدای ضبط شده مصنوعی بوده است و در نهایت معامله تملک انجام شد.

با این حال، تلقی احساسات به عنوان یک عامل حواس‌پرتی ممکن است باعث شود رواقیون دقیقا در زمانی که ارتباط انسانی حیاتی‌تر است، عقب‌نشینی کنند. تمایل آن‌ها به منطقی ماندن می‌تواند آن‌ها را عمیق‌تر به سمت داده‌ها و فرآیندها سوق دهد و تصمیماتی از نظر فنی دقیق اما از نظر عاطفی بی‌خبر تولید کند. و هزینه‌ها اغلب داخلی هستند: استرس ابراز نشده می‌تواند باعث بی‌خوابی، خستگی یا فرسودگی شغلی خاموش شود.

برای رواقیون، چالش توسعه‌ای این است که اطمینان حاصل کنند ثبات آن‌ها همچنان سودمند باقی می‌ماند – به عنوان منبع وضوح، نه یک سپر دفاعی که آن‌ها را از بینش یا حمایت می‌بندد.

استراتژی‌های تطبیقی برای رواقیون: در یک بحران، مدیران رواقی باید ابتدا خود را تنظیم کنند – پاسخ‌های عاطفی خود را بدون سرکوب آن‌ها تثبیت نمایند. سپس آن‌ها می‌توانند جو عاطفی را برای بحث باز بگذارند و بیان کنند که تنش در اتاق ممکن است چه سیگنالی بدهد: «من احساس می‌کنم ناامیدی در حال افزایش است؛ بیایید بررسی کنیم که چرا». در مرحله بعد آن‌ها باید به طور واضح همدلی را تمرین کنند. ابراز کوتاه دشواریِ مشترک («من هم این تصمیم را سخت می‌دانم») می‌تواند بدون تسلیم کردن اقتدار، اعتماد را تقویت کند. در نهایت، آن‌ها باید احساسات خود را بپذیرند. این اغلب به معنای گفتگو در مورد فشارهایی است که با آن‌ها روبرو هستند با یک مشاور مورد اعتماد مانند یک کوچ یا یک همکار، و تبدیل استرس به منبعی از بینش به جای یک بار خاموش است.

۵. مدیر دیپلمات

دیپلمات‌ها با درایت رهبری می‌کنند. آن‌ها تنش را از طریق گفتگو کاهش می‌دهند و تیم‌ها را در ارتباط نگه می‌دارند زمانی که استرس تهدید می‌کند آن‌ها را از هم جدا کند. برای این مدیران، یک بحران به همان اندازه که یک آزمون استراتژیک است، یک آزمون اجتماعی نیز می‌باشد. تحت فشار آن‌ها ارتباط اجتماعی را تقویت می‌کنند – درگیری را خنثی می‌کنند، اعتماد را حفظ می‌نمایند و سیگنال‌های بین‌فردی را به همان دقتی می‌خوانند که دیگران داده‌های مالی را می‌خوانند.

دیپلمات‌ها به روشی خونسرد اما از نظر پویایی هماهنگ با روابط، به استرس پاسخ می‌دهند. تحت فشار، هوش اجتماعی آن‌ها به آن‌ها کمک می‌کند تا تیم‌هایی را که در غیر این صورت ممکن بود متلاشی شوند، کنار هم نگه دارند. دیپلمات‌ها تنش را قبل از نمایان شدن حس می‌کنند و آن را با فعال کردن آنچه روانشناسان «تنظیم رابطه‌ای» می‌نامند – که زمانی اتفاق می‌افتد که ارتباط به افراد در مدیریت احساساتشان کمک می‌کند – نرم می‌سازند. اما والمسلی، که شرکت بیودارویی GSK را در یک دوره دشوار تغییرات صنعتی رهبری می‌کرد، مانند یک دیپلمات به نظر می‌رسید وقتی به فورچون گفت: «مسئله ابرقهرمان بودن نیست… مسئله تیم است، مسئله شرکت است».

چند سال پیش روزنامه‌نگاران تحقیقی کار اجباری را در اعماق زنجیره تامین گسترده یکی از شرکت‌هایی که با آن‌ها کار می‌کردیم کشف کردند، که این امر باعث ایجاد کمپین‌های سازمان‌های غیردولتی علیه آن و ریزش احتمالی خرده‌فروشان شد. وقتی این خبر منتشر شد، مدیرعامل در سبک کلاسیک یک دیپلمات واکنش نشان داد: او از یک واکنش تدافعی اجتناب کرد و در عوض نقش شرکت را در اکوسیستم تایید نمود و به سرعت برای تعامل با ذینفعان و سفارش ممیزی‌های مستقل حرکت کرد. این موضع سریع و آشتی‌جویانه حرارت وضعیت را کاهش داد – اگرچه در داخل، برخی از اعضای تیم مدیریت احساس کردند که ترمیم روابط بر ریسک قانونی ارجحیت داده شده است.

در واقع، تحت استرس پایدار، دیپلمات‌ها ممکن است به سمت اجماع به جای صراحت گرایش پیدا کنند – و به جای پرداختن مستقیم به تعارض، آن را هموار سازند. خونسردی آن‌ها می‌تواند به احتیاط تبدیل شود و دیپلماسی آن‌ها می‌تواند به سمت تاخیر بلغزد. همانطور که یک مدیر اجرایی که با این الگو همذات‌پنداری می‌کرد اعتراف نمود: «گاهی اوقات ترجیح می‌دهم یک تصمیم کمی اشتباه داشته باشم که همه از آن حمایت کنند تا تصمیم درستی که تیم را تقسیم کند».

استراتژی‌های تطبیقی برای دیپلمات‌ها: در بهترین حالت، دیپلمات‌ها از تعارض دوری نمی‌کنند بلکه می‌دانند که گسست و ترمیم برای روابط سالم هستند. اولین قدم آن‌ها در یک بحران، نمایان ساختن تنش‌هاست. این به معنای بیان صریح چیزهایی است که دیگران حس می‌کنند اما به زبان نمی‌آورند، و نام بردن از ناراحتی به گونه‌ای است که فضا را پاکسازی می‌کند و فضایی برای صداقت بدون سرزنش ایجاد می‌نماید.

یکی از راه‌های عملی برای انجام این کار، گنجاندن مخالفت در فرآیند مدیریت بحران شرکت است – از طریق بحث، پیش‌تحلیل‌ها (premortems)، یا تمرین‌های تیم قرمز (که در آن یک تیم داخلی نقش وکیل مدافع شیطان را بازی می‌کند) – به طوری که اختلافات به شیوه‌ای ساختاریافته روشن شوند. در نهایت، دیپلمات‌ها باید در مورد موضع خود واضح باشند. همدلی آن‌ها به دیگران کمک می‌کند تا خود را تنظیم کنند، اما در مواقع استرس، افراد همچنین به اهداف و جهت‌گیری‌های کاملا تعریف‌شده‌ای نیاز دارند تا ایمنی و اطمینان خاطری را تجربه کنند که از دانستن اینکه مدیر آن‌ها را به چه سمتی هدایت می‌کند و چه اتفاقی قرار است بیفتد، ناشی می‌شود.

۶. مدیر محفظه (مهارکننده)

محفظه‌ها با کنترل رهبری می‌کنند. آن‌ها با تحمیل ساختار و کنار هم نگه داشتن سیستم در زمانی که دیگران تحت فشار غرق شده‌اند، به استرس پاسخ می‌دهند. آن‌ها در مدیریت منسجمِ خواسته‌های متعدد برتری دارند. مانند آتش‌نشان‌ها، آن‌ها به طور پویایی به استرس پاسخ می‌دهند، اما آن را به عنوان یک تهدید می‌بینند و غریزه آن‌ها تحت فشار این است که ابهام را به اولویت‌های روشن تبدیل کنند و انرژی را به سمت اجرای منظم هدایت نمایند. آن‌ها اغلب به یک حلقه داخلی تنگاتنگ تکیه می‌کنند – یک تیم کوچک و قابل اعتماد که می‌توانند با آن‌ها قاطعانه حرکت کنند در حالی که سر و صداها را فیلتر می‌کنند.

طرز فکر محفظه‌ها در مانتراهایی (شعارهایی) که بارها از بسیاری از آن‌ها شنیده‌ایم ثبت شده است: «قوی و استوار»، «پای چپ، پای راست»، «شما نمی‌توانید از طوفان فرار کنید». جمله معروف اندرو گروو، بنیانگذار اینتل، «فقط پارانوئیدها زنده می‌مانند»، هوشیاری و مراقبت مدیر محفظه را نشان می‌دهد.

هنگامی که شبکه‌های داخلی یک شرکت توسط مهاجمان پیچیده باج‌افزار مسدود شد، ما شاهد یک واکنش کلاسیک محفظه‌ای از سوی مدیرعامل آن بودیم. یکی از خطرات بزرگ در این لحظه وحشت بود: در کنار نیاز فوری به بازیابی سیستم‌ها، این وضعیت تعهدات همزمانی را در قبال تنظیم‌گرها، بیمه‌گران و مشتریان ایجاد کرد – که خطر غرق کردن تصمیم‌گیری را به همراه داشت. مدیرعامل ساختارهای مدیریت بحران روشنی را با حقوق تصمیم‌گیری کاملا تعریف‌شده و جریان اطلاعات بسیار کنترل‌شده تحمیل کرد. این نظم و انضباط در سطح نظامی موفق شد از سردرگمی در حین مهندسی بازیابی جلوگیری کند، اما در پشت صحنه بخش‌هایی از سازمان مضطرب و سردرگم ماندند زیرا پاسخ در پشت درهای بسته اتفاق می‌افتاد.

این مثال نشان می‌دهد که چگونه محفظه‌ها می‌توانند در یک بحران بسیار ارزشمند باشند. اما تمرکز شدید آن‌ها ممکن است صداهای خارج از حلقه داخلی را مستثنی کند و تیم‌ها احساس کنند که بیرون نگه داشته شده‌اند یا اطلاعات کافی به آن‌ها داده نشده است. زمانی که فشار افزایش می‌یابد، مدیر محفظه ممکن است حجم زیادی از آن را، بسیار بی‌سروصدا، جذب کند.

استراتژی‌های تطبیقی برای محفظه‌ها: چالش محفظه‌ها یادگیری این نکته است که عملکرد پایدار نه تنها به استقامت، بلکه به دانستن زمانِ رهاسازی فشار، بازتر کردن لنزِ دید و اجازه دادن به دیگران برای کمک به حمل این بار بستگی دارد. اولین قدم آن‌ها در یک بحران باید تخلیه عمدی فشار باشد – تا از تامل، بازخورد و بازیابی استفاده کنند و به خود اجازه بازنشانی دهند. آن‌ها همچنین باید به طور روتین دید خود را گسترده‌تر کنند، و تغییرات سیستماتیک و منظمی را در دیدگاه تیم‌هایشان مهندسی کنند تا سازمان‌های آن‌ها با دید تونلی فعالیت نکنند. در نهایت، آن‌ها باید تاب‌آوری را مدل‌سازی کنند. هیچ یک از ما تخریب‌ناپذیر نیستیم و تیم‌ها نشانه‌های خود را از بالاترین رده دریافت می‌کنند. بنابراین مدیران باید به وضوح، استراحت و تجدید قوا را بخشی از عملکرد خوب تحت فشار قرار دهند.

از فشار بالا تا عملکرد عالی در مدیریت

بحران‌ها به ندرت خود را با وضوح اعلام می‌کنند. آن‌ها به سرعت فرا می‌رسند و از مدیران می‌خواهند که اطلاعات ناقص را تحت فشار فزاینده تفسیر کنند. در این لحظات، الگوهای واکنش به استرس شکل می‌دهند که مدیران به چه چیزی توجه می‌کنند، چقدر سریع حرکت می‌نمایند و نقاط کور آن‌ها کجاست.

بنابراین، آماده‌سازی برای تصمیمات پرریسک نیازمند یک فرآیند خوب است، از جمله درک اینکه چگونه احتمالا در زمان اوج فشار، بر اساس نوع پاسخ پیش‌فرض خود، واکنش نشان خواهید داد. در اینجا چند نمونه از نحوه تفاوت پاسخ‌های پیش‌فرض آورده شده است:

• سناریوی مداخله سرمایه‌گذار: یک سرمایه‌گذار فعال (activist investor) رهبریِ یک شرکت با عملکرد ضعیف را هدف قرار می‌دهد. مدیران فانوس دریایی ممکن است با این موشکافی به عنوان ابزاری شفاف‌ساز برخورد کنند و سهامداران را با یک بررسی ساختاریافته و شفاف درگیر نمایند؛ از سوی دیگر، مدیران محفظه ممکن است یک اتاق جنگ تشکیل دهند و قبل از انجام یک افشاگری قطعی، یک پاسخ جامع و سرتاسری را اصلاح و آماده کنند.

• سناریوی نقض داده: یک نقض بزرگ امنیت سایبری داده‌های مشتریان را افشا می‌کند. یک مدیر کیمیاگر ممکن است از این شوک به عنوان انگیزه‌ای برای پیشبرد یک برنامه نوسازی استفاده کند، در حالی که اولین غریزه یک دیپلمات ممکن است درگیر کردن رسانه‌ها، تنظیم‌گرها و مشتریان برای بازگرداندن اعتماد و اطمینان باشد.

• سناریوی بحران ژئوپلیتیک: یک گسست ژئوپلیتیکی تازه – مانند تحریم‌های جدید، کنترل‌های صادراتی، یا تعطیلی بازار – مناطق جغرافیایی کلیدی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. یک مدیر آتش‌نشان بلافاصله حرکت می‌کند، عملیات را تغییر مسیر می‌دهد و اقدام قاطع را سیگنال می‌دهد؛ در مقابل، یک مدیر رواقی ثابت می‌ماند، سیگنال‌ها را نظارت می‌کند تا زمانی که مسیر استراتژیک روشن شود و سپس با دقت اجرا می‌کند.

هیچ درست و غلط ذاتی در اینجا وجود ندارد. هر یک از این پاسخ‌ها نقاط قوت و ضعف خاص خود را دارند. مدیرانی که به طور مداوم فشار را به عملکرد تبدیل می‌کنند در یک سبک پاسخ پیش‌فرض گیر نمی‌کنند؛ آن‌ها مدیریت تحت استرس را به عنوان چیزی که می‌تواند تمرین و اصلاح شود در نظر می‌گیرند – آزمایش با سبک‌های مختلف، احساس اینکه وضعیت چگونه در حال تکامل است و کالیبره کردن مجدد در حین پیشرفت. ما می‌توانیم این را به چند مرحله روشن تقسیم کنیم:

توسعه دامنه واکنش‌ها برای مدیران

آگاهی عمیق‌تر از نحوه عملکرد الگوهای پاسخ به طور معمول به مدیران فردی و تیم‌ها کمک می‌کند تا انتخاب‌های بیشتری را بشناسند. برای توسعه آن، یک کتاب بازی کوتاه از پاسخ‌ها یا یک عامل پشتیبانی تصمیم‌گیری هوش مصنوعی ایجاد کنید که سبک پاسخ شما را ردیابی می‌کند و جایگزین‌هایی را پیشنهاد می‌دهد. در طول شبیه‌سازی‌های بحران یا حتی رویدادهای واقعی، می‌توانید آگاهانه سبکی را امتحان کنید که پیش‌فرض شما نیست. اگر به طور طبیعی یک مدیر رواقی هستید، موجی شبیه آتش‌نشان از اقدام قاطع را آزمایش کنید؛ اگر آتش‌نشان هستید، خود را به چالش بکشید تا قبل از حرکت، برای یک اسکن افق شبیه به فانوس دریایی مکث کنید. با گذشت زمان، این آموزش متقاطع عمدی تغییر بین انواع واکنش‌ها را با تغییر شرایط آسان‌تر می‌کند و به جلوگیری از مشکلات پاسخ پیش‌فرض شما کمک می‌نماید.

آزمایش و اصلاح در لحظه

موقعیت‌های پرریسک ثابت نیستند – آن‌ها می‌توانند به سرعت و به طور چشمگیری تغییر کنند. اصلاح سبک پاسخ شما در طول زمان ممکن است حیاتی باشد، و مهم است که بپرسید: آیا رویکرد من هنوز کار می‌کند؟. «مغالطه کارایی یکنواخت» – این باور که آنچه یک بار جواب داده است (آرام ماندن، سریع عمل کردن، فشار آوردن برای عبور) هر بار جواب خواهد داد – می‌تواند بسیار خطرناک باشد. مدیران باتجربه‌ای که با آن‌ها صحبت کردیم، به طور غریزی سبک خود را در یک حلقه بازخورد مداوم آزمایش و تنظیم می‌کنند. پرسیدن سوالات ساده کمک خواهد کرد: آیا این پاسخ در حال کاهش دادن سردرگمی است یا تقویت کردن آن؟ آیا این ما را به اهدافمان نزدیک‌تر می‌کند یا فقط باعث می‌شود احساس شلوغی کنیم؟ تیم من چه چیزی را از من تجربه می‌کند؟. با گذشت زمان، این رویکرد به شما اجازه می‌دهد تا قطب‌نمای داخلی خود را برای اینکه به کدام نوع پاسخ تکیه کنید و چه زمانی، تنظیم نمایید.

توسعه انعطاف‌پذیری در مدیریت

از آنجایی که هر نوع پاسخ نقاط قوت متمایزی را ارائه می‌دهد، دستاوردهای بالقوه واقعی از مهار انتخابی آن‌ها برای برآورده کردن خواسته‌های موقعیت ناشی می‌شود. در اینجا چند نمونه آورده شده است:

• رویکرد رواقی به مدیران اجازه می‌دهد روی آنچه در حیطه نفوذ آن‌هاست تمرکز کنند و آنچه را که نیست رها نمایند. تمرکز بر چیزهایی که واقعا می‌توانند تغییر دهند – اولویت‌ها، رفتارها، تصمیمات، ریتم – وضوح ایجاد می‌کند و تلاش هدر رفته را کاهش می‌دهد.

• رویکرد محفظه به مدیران نشان می‌دهد که چگونه جریان‌های اطلاعاتی محدود و حقوق تصمیم‌گیری روشن می‌تواند به آن‌ها در عبور از طوفان کمک کند. آن‌ها همچنین می‌توانند از استراتژی‌های تطبیقی محفظه برای قطع کردن چرخه تشدید تنش – که در آن فشار ترکیب می‌شود زیرا شما به جای تایید آن در حال مبارزه با آن هستید – قبل از اینکه به عملکرد آسیب برساند، استفاده کنند.

• رویکرد فانوس دریایی مدیران را قادر می‌سازد تا استوار بمانند و افق کامل را در دیدرس نگه دارند. این در مورد خاموش کردن فوریت نیست، بلکه در مورد قرار دادن آن در متن است تا سازمان بر روی آنچه که بیشترین اهمیت را دارد متمرکز بماند.

• رویکرد دیپلمات می‌تواند به مدیران کمک کند تشخیص دهند که آرامش به سرعت منتقل می‌شود و تنش نیز همینطور. تیم‌ها سیگنال‌های خردِ یک رهبر را دریافت می‌کنند و استرس مدیریت نشده اعتماد را از بین می‌برد. تنظیم احساسات به بخشی از محافظت از روابط و حفظ انسجام تبدیل می‌شود.

• رویکرد کیمیاگر به مدیران اجازه می‌دهد از نوع متفاوتی از استرس استفاده کنند – نه نوع مخرب آن، بلکه یک تنش متمرکز که تخیل را تیز می‌کند و افراد را به سمت بینش‌های موفقیت‌آمیز سوق می‌دهد. فشار به کیمیاگران کمک می‌کند تا در مورد مشکل تجدید نظر کنند و گزینه‌هایی را که در صورت ماندن در حالت عادی از دست می‌دادند، شناسایی نمایند.

• رویکرد آتش‌نشان به مدیران اجازه می‌دهد فوریت را به سمت ماموریت هدایت کنند. هدف به آدرنالین جهت می‌دهد، انسجام ایجاد می‌کند و عملکرد را مدت‌ها پس از محو شدن موج اولیه حفظ می‌نماید.

تقسیم بار شناختی

مدیران نباید احساس کنند که مجبورند به تنهایی بار یک بحران را به دوش بکشند. بخشی از بار شناختی آن‌ها می‌تواند توسط سیستم‌ها و همکارانشان تحمل شود. در سطح سازمانی، این به معنای ایجاد چارچوب‌های تصمیم‌گیری واضح، ارزش‌ها و مسیرهای ارجاع قبل از وقوع بحران است تا تیم‌ها بدانند تحت فشار چگونه رفتار کنند. این به معنای طراحی آگاهانه تیم‌های رهبری با تعادلی از انواع پاسخ‌هاست – نه فقط اتاقی پر از آتش‌نشان‌ها یا رواقیون – و عادی‌سازی بحث آزاد در مورد استرس در انجمن‌های اجرایی. در سطح شخصی، این به معنای ایجاد یک گروه مورد اعتماد از همتایان، مربیان، مشاوران و شاید یک کوچ یا درمانگر است که بتواند به شما در تفسیر عوامل استرس‌زا، به چالش کشیدن پاسخ‌های پیش‌فرض و گسترش گزینه‌هایتان کمک کند.

همانطور که مدیران فشار فزاینده‌ای را تجربه می‌کنند، کسانی که برتری می‌یابند نه با مصونیت در برابر استرس، بلکه با تسلط بر واکنش خود به آن متمایز خواهند شد. با تبدیل شدن به یک یادگیرنده در مورد الگوهای خودتان – و گسترش دامنه پاسخ‌هایی که می‌توانید فراخوانی کنید – می‌توانید تاب‌آوری خود را در زمان‌های سختی تقویت نمایید. در نهایت، مدیریت خوب تحت فشار کمتر به معنای محکم نگه‌داشتن یک سبک و بیشتر در مورد دانستن زمان تغییر است. این سازگاری است که بحران را به وضوح و فشار را به نقطه قوت تبدیل می‌کند.